缘起

Anduril是美国新崛起的一家国防科技公司，专注于无人机的军事应用，从 2018 年估值 2.5 亿美元、仅 20 名员工，成长为如今 4000 人规模、估值 280 亿美元的防务科技公司。最近，我偶然看到它的工程师（Adnan Esmail）介绍公司内部研发情况，有不少细节，做一下摘录，也看看能否将来给国内的军工企业和研究院所以些许借鉴。

一、用 “简陋原型” 验证价值，拒绝 “等完美再落地”

Anduril 的研发不追求 “一步到位的精致”，而是先做 “能跑通的最小演示品”，用实际成果证明价值后再迭代。这一思路让公司在早期资源有限时，也能快速打开市场。

“Our first tower was literally a telephone pole with a gaming PC housed in a weatherproof box, a pan-tilt unit normally used as stage lighting, with spikes on it to prevent bird shit from blocking the sensors. A lot of it came from Home Depot.”

“我们的第一个监控塔，本质上就是一根电线杆，防水箱里装着一台游戏主机，还有一个通常用作舞台灯光的云台装置，上面加了尖刺，防止鸟类排泄物挡住传感器。很多零件都来自家得宝（Home Depot，美国连锁家居建材超市）。”

实例解读：

这个看似 “粗糙” 的监控塔，是团队自掏腰包研发的。它没有传统防务设备的 “高大上”，却实打实解决了边境监控的核心需求 —— 最终截获近千磅大麻、协助逮捕数十名毒贩，成功为公司赢得海关与边境保护局的试点项目，成为打开边境防护市场的关键敲门砖。

二、以 “极致速度” 破局，把 “不可能工期” 变 “可交付成果”

“快” 是 Anduril 研发的核心武器。无论是产品迭代还是应对突发需求，团队总能压缩时间周期，用数月甚至数周完成传统厂商数年的工作量，速度就是他们的竞争壁垒。

实例 1：Anvil反无人机系统拦截率攻坚

“We had three months to stop the bleeding, and I spent my paternity leave developing a 3D radar system... In three months, we went from a 40% kill probability to knocking out 35 of 35 targets.”

“我们有三个月时间来扭转局面，而我在陪产假期间研发了一套 3D 雷达系统…… 三个月内，我们的拦截成功率从 40% 提升到了 35 次全中（35 个目标全部击落）。”

实例解读：

Anvil 最初的原型机用摄像头识别目标，只要目标移动就会 “失手”，但 40% 的成功率已远超竞争对手的个位数。为解决缺陷，作者在陪产假期间没停下工作，最终靠 3D 雷达系统实现 “全中”，连顶尖的 FPV（第一视角）无人机飞行员都无法逃脱其追踪，彻底夯实了产品竞争力。

实例 2：V2P拦截机的14天极限冲刺

“One of our lead engineers from the test team and his co-worker came in on a weekend and built 28 complete vehicles in a single day... In total, they built 53 vehicles in 14 days, test-flying each one three times...”

“我们测试团队的一位首席工程师和他的同事周末来公司，一天就组装好了 28 架完整的无人机……14 天里，他们总共组装了 53 架，每架都进行了三次试飞……”

实例解读：

V2P拦截无人机是为争夺亿美元合同研发的 “关键产品”，5.2公斤的机身能飞到147英里/小时，还能保持极高姿态精度。更惊险的是，比赛前一晚美军突然要求拦截 “比设计目标大得多的 Group Three 无人机”，工程师凌晨3点拆了18架无人机的雷达，刷入新固件再重新组装，清晨和正常人一样带设备参赛，最终一次命中目标，为公司拿下了改变命运的合同。

三、靠低成本创新逆袭，用平民方案打败天价系统

面对传统防务设备 “高价低效” 的困境，Anduril擅长拆解需求本质 —— 不被官方要求绑架，用廉价商用组件改造出满足核心功能的方案，颠覆了”贵才是好”的行业惯性。

“We modified a $5,000 commercial boating radar—the spinning ‘candy bar’ type you see on fishing vessels... By modifying the waveguide assembly to create a narrower beam, we concentrated more energy in a specific direction and extended the range by about 10x.”

“我们改造了一款价值 5000 美元的商用船用雷达 —— 就是你在渔船上看到的那种旋转‘条状’雷达…… 通过改造波导组件，让波束更窄，我们把更多能量集中在特定方向，射程提升了约 10 倍。”

实例解读：

当时美军需要低空巡航导弹探测系统，传统方案是数百万美元的雷达，且厂商不愿卖给Anduril这个“小公司”。团队没有硬凑高价设备，而是反问“为什么需要覆盖整个天空？”—— 发现威胁仅来自地平线附近后，用渔船雷达改造出解决方案。参赛时，竞争对手带着集装箱大小的昂贵系统嘲笑他们，结果这个“平价方案”却赢了比赛，证明低成本也能构建有效的巡航导弹探测网络。

四、在紧急危机中找解法，把演示失误变突破契机

研发从不是一帆风顺，Anduril的团队从不怕 “失败”，反而能在失误中快速定位问题，甚至在关键节点死磕细节到最后一刻，把危机变成突破的机会。

“It turned out there was a fundamental issue: When a quadcopter dives downward faster than its propellers can ‘bite’ through the air, the propellers act as air brakes, inverting the effect of guidance commands. We needed to completely reverse their guidance commands when crossing this threshold... The team drove the drone... from Southern California to my home in Los Altos in the middle of the night. The next day was the baby shower for my second child, and we spent the hours and minutes before the guests arrived tuning the drone in my backyard.”

“问题根源终于找到：当无人机俯冲速度快于螺旋桨‘切入’空气的速度时，螺旋桨会变成空气刹车，导致制导指令的效果反向。我们需要在越过这个阈值时，彻底反转制导指令…… 团队半夜把无人机（当然，没装致命载荷）从南加州开到我在洛斯阿尔托斯的家。第二天是我二孩子的宝宝派对，在客人到来前的几个小时里，我们就在后院调试无人机。”

实例解读：

Bolt巡飞弹最初套用Anvil的制导逻辑，结果俯冲时总差几米命中目标，关键演示直接失误。团队复盘找到核心问题后，我周末紧急研发“俯冲制导”方案，解决了技术卡点。后续为给四星将军演示，团队又连夜跨城送设备，在宝宝派对前的后院里完成调试 —— 最终Bolt成功入选海军陆战队的OPF-L项目，成为公司又一核心产品。

五、用灵活组织支撑效率，不搞僵化团队，只做按需攻坚

Anduril 摒弃 “一个产品一个固定团队” 的传统模式，靠模块化拆分和资源动态调配，让小团队也能支撑多产品研发，避免了规模扩张后的效率滑坡。

“We rebranded our engineering organization as ‘Product Engineering’... We then consolidated scattered teams into a cohesive group with three clear frameworks: products, core technologies, and key capabilities... What made this work was our matrix organization. Instead of creating dedicated teams for each product, we built functional organizations (across electrical, mechanical, and embedded systems) with deep expertise that could surge resources toward critical projects when needed.”

“我们将工程部门重新命名为‘产品工程部门’…… 随后将分散的团队整合为一个紧密协作的整体，明确划分为三个框架：产品、核心技术和关键能力…… 这套模式能运转，核心在于我们的矩阵式组织。我们没有为每个产品设立专门团队，而是建立了功能型组织（涵盖电气、机械和嵌入式系统），每个组织都具备深厚专业能力，能在需要时为关键项目调配资源。”

实例解读：

Anduril 的研发能这么 “猛”，还离不开独特的组织模式。我们不搞 “一个产品一个团队” 的僵化结构，而是把研发拆成 “产品、核心技术、关键能力” 三大块：核心技术是可复用的 “乐高积木”（比如通用飞行计算机），关键能力是支持性服务（比如几小时就能做出原型的机加工车间），需要时从各功能团队（电气、机械、嵌入式系统）抽调人手攻坚。2023 年初，Anduril 不到 200 人就负责着 25 个以上的产品，其中不少已在全球部署数千套。比如研发 Roadrunner 时，团队从电气、机械部门抽调人手集中攻坚，项目阶段性结束后再将资源调往其他需求 —— 这种灵活组队的模式，让公司在 4000 人规模时，仍保持着初创公司的敏捷效率。

作者最后的总结：

如今我虽然离开Anduril，创办了专注于物理智能的PI公司，但回望在那里的岁月，最难忘的还是那种 “把不可能变成可能” 的氛围。这里没有 “会议室里的空想”，只有 “实验室里的实干”；没有 “为了完美等一年”，只有 “先做出能用的，再快速变好”；更没有 “个人英雄主义”，只有团队一起为了同一个目标拼尽全力的热血。或许这就是Anduril研发的魅力 —— 它让工程师们相信，只要找对方向、敢闯敢试，再难的问题也能被拆解、被攻克，而这种精神，无论到哪里都值得被铭记和传承。